Un bon leader d’entreprise est visionnaire … mais aussi humain

Paris le 4 février 2021

La tête, le cœur et les mains – les trois qualités du leader

Les qualités du leadership en entreprise relèvent principalement de trois types : stratégiques (Head, la tête), humaines (Heart, le cœur) et d’exécution (Hand, les mains).

Selon le BCG, les organisations qui engagent des transformations se concentrent principalement sur les qualités stratégiques (69%), puis sur l’exécution (44%) et enfin sur les qualités humaines (25%). Qu’en est-il des attentes des salariés ?

Aujourd’hui, la stratégie et la vision ne suffisent plus à faire adhérer et à créer de la valeur. Ce sont les qualités de cœur qui se révèlent essentielles

Premier enseignement de cette étude inédite : pour l’ensemble des actifs interrogés, ce sont en priorité les qualités de cœur qui définissent le mieux les bons leaders. La considération (37 %), l’empathie (33 %), l’écoute (31 %), l’attention portée au développement des équipes (29 %) et la capacité à se remettre en question arrivent en tête des 16 qualités citées par les répondants pour définir le leader idéal.

A l’inverse, les qualités stratégiques telles que la capacité à donner du sens (17 %), à établir des priorités (14 %) et la prise en compte des besoins des clients (14 %) arrivent à la fin du classement.

« Bien diriger est un art qui conditionne la qualité des interactions entre les salariés. En période de forte incertitude et d’effritement du collectif, la nécessité de disposer d’une stratégie (Head) et d’une exécution (Hands) ne doit jamais éclipser l’importance à accorder à l’humain (Heart). Pour le dirigeant d’aujourd’hui, c’est ce dernier point qui fait la différence entre un bon et un excellent leader » indique Marie Humblot Ferrero, directrice associée au BCG.

Ce besoin d’un leader centré sur les individus et proche des équipes est par ailleurs exprimé de façon quasi identique par toutes les nationalités et toutes les générations et pas seulement par les plus jeunes. Selon 36 % des sondés, renforcer la cohésion des équipes serait l’enjeu majeur des dirigeants pour les années à venir, loin devant des sujets de long terme comme l’innovation ou le numérique.

Quel leadership en temps de crise ?

Pour 65% des actifs interrogés, les dirigeants d’entreprise ont été à la hauteur de la situation depuis le début de la pandémie. C’est particulièrement vrai au Royaume Uni (71%) et en Allemagne (66%) tandis que 63% des Français et 60% des Espagnols se disent satisfaits.

Dans de telles circonstances néanmoins, l’étude montre que deux qualités additionnelles des dirigeants sont essentielles : l’adaptabilité et la capacité à gérer l’incertitude ainsi que la capacité à faire preuve d’une communication active et transparente sur les décisions prises et la situation financière de l’entreprise.

Être leader : une responsabilité qui peine à séduire

Seuls 13 % des non-managers interrogés aspirent à encadrer une équipe en 2021. Un chiffre qui n’a pas évolué depuis plusieurs années et qui traduit un malaise du modèle organisationnel et du leadership de l’entreprise

Naît-on leader ou le devient-on ?

64 % des actifs pensent que les facultés pour devenir un leader peuvent en partie s’acquérir, 24 % qu’elles peuvent l’être entièrement. Les Allemands sont les plus nombreux dans ce cas. Pour eux, pas de déterminisme. Les Anglais en revanche sont les plus enclins à penser qu’il y a dans le leadership quelque chose d’inné (15 % contre 11 % en moyenne).

« Trois pistes se dessinent pour répondre aux nouvelles attentes des salariés. Les dirigeants doivent d’abord montrer de l’attention aux équipes et créer un climat propice au rebond. Ils doivent ensuite réfléchir à la raison d’être de leur entreprise, car la crise engendre de nombreux questionnements sur le sens du travail de chacun. Enfin, les leaders ont intérêt à instaurer une culture de la responsabilité et de l’autonomie pour favoriser le développement des équipes. » conclut Marie Humblot Ferrero

En ce sens, l’enseignement supérieur a un rôle important à jouer, en expliquant aux étudiants que les soft skills tel que l’écoute, le respect ou l’empathie ont autant d’importance que les hard skills. De leur côté, les entreprises gagneraient à mettre en valeur et à promouvoir les salariés faisant aussi preuve de qualités humaines autant que leurs performances stratégiques ou d’exécution.

Méthodologie

Enquête réalisée par BVA en Octobre 2020 sur un panel de 4 000 salariés dans quatre pays (Allemagne, Espagne, France et Angleterre). L’analyse des résultats a été réalisée par le BCG et complété par une trentaine d’entretiens avec des professeurs et chercheurs experts du leadership, membres de l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines.

À propos du Boston Consulting Group (BCG)

BCG accompagne les dirigeants du monde entier (entreprises, États, ONGs etc.). Nous sommes à leurs côtés pour les aider à relever leurs plus grands défis. Créé en 1963, BCG a été le pionnier du conseil en stratégie. Aujourd'hui, nous aidons nos clients dans toutes leurs transformations afin d’accélérer leur croissance, renforcer leur avantage concurrentiel et générer un réel impact.

La réussite des organisations passe aujourd’hui par leur capacité à associer les meilleures ressources humaines et digitales. Nos équipes apportent une expertise industrielle et fonctionnelle approfondie à nos clients. BCG propose des solutions qui s’appuient sur du conseil de très haut niveau, du design, le déploiement de nouvelles technologies ou encore la création d'entreprises digitales - en respectant toujours la raison d’être des entreprises. Nous travaillons avec nos clients selon un modèle collaboratif unique, à tous les niveaux de l’organisation. Plus d'informations sur http://www.bcg.fr/.

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