Pourquoi Le Canada a Besoin De Dirigeants Qui Adoptent Une Approche Génératrice

• Diriger avec la tête : Les dirigeants qui adoptent une approche génératrice réimaginent et réinventent continuellement les moyens dont leur organisation dispose pour mieux servir toutes les parties prenantes. Ils se concentrent sur ce qui est nécessaire, établissent une vision audacieuse et mettent l’accent sur quelques grandes priorités qui peuvent offrir une valeur maximale. Mais ils ne le font pas seuls. Ils insistent pour obtenir différentes opinions, testent les idées sous différents angles et façonnent des initiatives qui donnent des rendements mesurables.
• Diriger avec le cœur : Les dirigeants qui adoptent une approche génératrice sont des dirigeants qui créent une culture qui permet aux employés de donner le meilleur d’eux-mêmes tout en étant encadrés et reconnus pour leurs efforts. Ils se soucient profondément du bien-être physique, social et mental des gens à tous les niveaux de leur organisation. Ils comprennent et démontrent l’importance de la diversité, de l’inclusion et de la reconnaissance, en veillant à ce que les employés se sentent vus, entendus et valorisés.
• Diriger avec les mains : Les dirigeants qui adoptent une approche génératrice s’investissent pleinement, sont proactifs et ont le sens des responsabilités. Ils favorisent le succès en déployant leurs effectifs dans des équipes agiles orientées vers les projets, et en augmentant leurs capacités grâce à des outils numériques et à un écosystème de partenaires. Ils mènent par l’exemple, font des choix difficiles, encouragent la mise à l’épreuve et l’apprentissage et allouent les ressources de façon dynamique aux secteurs dont la valeur est la plus élevée.

Notre analyse démontre une corrélation directe entre la motivation des employés et la pratique du leadership génératif : 61 % des employés dont les dirigeants ont célébré leurs réussites ont déclaré être très motivés par leur travail, comparativement à moins de 32 % des employés dont les organisations prennent plus de temps à reconnaître les contributions individuelles. De même, 54 % des employés des organisations du secteur public dont les dirigeants ont abordé le travail d’équipe avec ouverture, curiosité et humilité ont déclaré qu’ils étaient très motivés par rapport à seulement 19 % des employés dont les dirigeants n’avaient pas favorisé le travail d’équipe de cette manière. (Voir l’Annexe 2).

De plus, le secteur public du Canada a déjà démontré que cette approche fonctionne. La pandémie a été un test décisif.

Plus des trois quarts (77 %) des employés du secteur public du Canada ont déclaré que, en périodes de grande tension – la crise de la pandémie de la COVID-19, l’urgence d’éliminer la discrimination raciale et les préjugés après le meurtre de George Floyd, et la pression renouvelée pour favoriser la réconciliation suite à la découverte de tombes anonymes d’enfants autochtones – leurs dirigeants étaient présents, ont soutenu leurs équipes et ont répondu à leurs attentes. Dans cette période incertaine et souvent effrayante, les dirigeants du secteur public canadien ont communiqué avec leurs équipes de façon sincère et ont fourni des conseils sur une base continue. Ils ont fait preuve de créativité dans la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail, de flexibilité dans l’adaptation au changement et ont fait tout leur possible pour prendre soin des membres de leurs équipes. Bref, face à des périodes difficiles nécessitant un leadership transformatif, les dirigeants ont instinctivement adopté une approche de leadership génératif.

Le leadership génératif doit fait partie intégrante de la stratégie

De plus en plus, les organisations du secteur public reconnaissent qu’une approche axée sur la croissance, un engagement en matière d’encadrement et la création d’équipes diversifiées et habilitées donnent de meilleurs résultats. Toutefois, peu d’entre elles intègrent ces concepts pour créer un modèle de leadership unifié pour l’ensemble de leurs dirigeants. Dans leurs autoévaluations, près de 30 % des dirigeants ont reconnu qu’ils ne mettent pas en pratique les principes du leadership génératif. Et ceux qui s’accordent des notes élevées obtiennent généralement des notes plus faibles de leurs subordonnés directs.

Le temps est venu pour les organisations du secteur public d’intégrer les pratiques de leadership génératif à leur culture et à leur infrastructure opérationnelle d’une manière qui permet d’établir plus efficacement des liens avec les membres de l’équipe. Dans le cadre de notre étude, les employés ont mentionné plusieurs lacunes qu’ils aimeraient que leurs dirigeants corrigent. Parmi ces lacunes, nous avons relevé le fait que les dirigeants doivent être plus audacieux lorsqu’ils définissent une ambition stratégique. Un cadre supérieur nous a dit : « Nous devons encourager les dirigeants à avoir la volonté et la capacité de définir notre vision ».

Les employés souhaitent également que leurs dirigeants soient plus intentionnels et qu’ils prennent en compte les points de vue divergents avant de s’engager à prendre des mesures. En outre, les employés veulent avoir plus d’occasions d’apprentissage et une plus grande ouverture à la prise de risques et à l’expérimentation. Les employés qui ont participé à notre sondage ont indiqué qu’ils ont envie de faire bouger les choses et d’utiliser leur créativité pour concevoir de meilleures solutions, plutôt que d’adopter des approches courantes, et parfois désuètes. Ils veulent aussi que leurs dirigeants soient courageux et prennent des décisions difficiles tout en assumant leurs responsabilités par rapport à ces décisions. L’adoption d’une approche proactive, l’obtention de bons résultats et la responsabilisation sont essentielles, tout comme la capacité des dirigeants à « retrousser leurs manches » avec les membres de leurs équipes pour accomplir leurs objectifs et avoir une réelle incidence.

Une autre lacune mentionnée par les employés est la nécessité d’établir des liens. Ils veulent des dirigeants qui interagissent avec eux de façon authentique, qui mènent avec empathie et qui communiquent avec franchise. Et ils veulent avoir des modèles qui ont les mêmes valeurs qu’eux, et qui prennent le temps de s’occuper de leur santé et leur bien-être, donnant ainsi la permission aux autres de faire de même.

Pour favoriser cette culture, les organisations du secteur public devront évoluer de façon importante, valoriser le leadership comme discipline et comme pratique et investir dans le perfectionnement des dirigeants, pour la génération actuelle et future de dirigeants. Le leadership à tous les niveaux est un état d’esprit et un comportement qui doivent être adoptés longtemps avant que les employés occupent leur premier poste de direction. De plus, lorsque les employés accèdent à des postes de direction, un programme de perfectionnement officiel doit être en place pour soutenir et permettre aux dirigeants d’être à leur meilleur.

Notre sondage a pourtant révélé que seulement 13 % des répondants reçoivent une formation en leadership « souvent ou continuellement » et 56 % « rarement ou jamais ». Comme nous l’a dit un fonctionnaire du secteur public : « si nous ne parlons pas du leadership, comment pouvons-nous nous attendre à nous améliorer? » Ce type de formation doit être fourni à tous les niveaux de l’organisation. Nous devons former les futurs dirigeants dès maintenant afin qu’ils soient prêts à faire avancer l’organisation et à inspirer la prochaine génération de dirigeants lorsqu’ils entreront en fonction. Cette formation doit être systématique. (Voir l’Annexe 3.)

Ces changements ne se produiront pas du jour au lendemain. Pour réussir, les dirigeants doivent mettre de côté les comportements familiers qui ne donnent pas de bons résultats, même si leurs propres mentors leur ont enseigné que ces comportements étaient la meilleure approche. Ce genre de changement peut être inconfortable. Les dirigeants du secteur public doivent être en mesure de répondre ouvertement aux craintes et de passer à un état d’esprit axé sur les solutions avec le soutien de l’organisation.

Pour commencer, les dirigeants et leurs équipes doivent prendre le temps de réfléchir aux attributs du leadership génératif et de se demander : « Quelles sont mes forces? Quelles sont mes faiblesses? Pour quels aspects ai-je besoin de soutien? » Les organisations doivent repérer les individus qui se passionnent pour le leadership et le soutien des employés. Elles doivent ensuite tirer parti des pratiques de ce groupe. Les organisations doivent également reconnaître et valoriser les pratiques et la discipline du leadership autant que l’élaboration de politiques ou la prestation de programmes. Elles doivent adopter une approche à l’échelle de l’organisation pour investir dans le leadership et perfectionner les dirigeants afin de favoriser l’innovation. Ainsi, le secteur public canadien deviendra chef de file mondial. Les fonctionnaires le méritent et les Canadiens et les Canadiennes aussi.

Le Canada a besoin d’un secteur public prospère, inspiré, sain et engagé pour concevoir et mettre en œuvre les politiques et les programmes essentiels à la croissance inclusive et à la prospérité du pays. Le leadership génératif est au cœur de cette mission. En exploitant le potentiel des employés, les dirigeants du secteur public favoriseront l’obtention de meilleurs résultats plus rapidement et contribueront à faire du monde un endroit plus sécuritaire, plus sain et meilleur.