もっとも優れた戦略プランニングプロセスは、官僚主義的ではなく、インサイト、準備度、アジリティ（俊敏性）を重視しています。BCGは企業がこのようなアプローチを導入して組織全体にわたり持続的な価値を創造できるよう支援します。
ほとんどの組織が、自社の戦略プランニングのアプローチを硬直的で受動的すぎると見ています。戦略プランニングの目的は年間予算と5か年計画の作成だという思い違いをしている組織も多くあります。そのようなアプローチは安定した比較的予想可能な業界では機能するかもしれませんが、安定性はますます標準的状況ではなくなっています。
私たちはクライアントが勝てるコーポレート・事業戦略を策定するだけでなく、鋭敏なインサイトを生み出し成果を推進する世界クラスの戦略プランニングプロセスを設計し、構築し、運営するお手伝いをします。
もっとも効果的なアプローチには戦略プランニングの4つのベストプラクティスが見られ、4つの不可欠な特徴をもった戦略を実現しています。
ある大手アジア系金融機関は、広範なアジャイル・トランスフォーメーションを進めるなかで、戦略策定アプローチを再考しました。新たな、常時進行中のアジャイル・プランニングプロセスは戦略面の組織能力を向上させ、組織内の団結を強めただけでなく、透明性を著しく高め、目標とする戦略への経営幹部と取締役会の連携も格段に強化しました。同時に、新しい戦略的取り組みのより迅速な評価・見直しを可能にし、すばらしい価値創造につながりました。
ある大手グローバル・ビール企業は、既存のプランニングプロセスに不満を抱いており、財務予算を主軸としたアプローチから、より戦略的なアプローチへと移行しました。私たちは、このクライアントとともに新しい、より柔軟なアプローチを開発し、それにより本部、地区、事業ユニットの間の真の戦略的対話が促進され、実行により緊密に結びつくようになりました。重要なステークホルダーを対象とした改革実行後の調査では、約90％の回答者がこの新しいアプローチに非常に満足していると答えました。
Don’t go it alone. That’s just one of the insights shared by Rondo Energy’s Eric Trusiewicz and BCG’s Cornelius Pieper.
In this pandemic year, leaders who embrace bold vision-setting, backstopped by robust analysis, can create a once-in-a-career opportunity to change the trajectory of their organizations.
