金利上昇の局面ではイノベーション予算が削られることがよくある。しかし、キャッシュの保持とイノベーションの促進は相いれない戦略ではない。逆に、企業は困難な時期であってもイノベーションを重視すべきだ。この原則は、大恐慌の時代にも、2008年の金融危機の後にも当てはまる。イノベーションに優れた企業は 短期的にも長期的にも 同業他社を凌駕するパフォーマンスを見せた。
心強いことに、企業のイノベーション責任者の86％がこれに同意している。BCGレポート“ Most Innovative Companies 2023 ”では、先進企業は今年、イノベーションへの投資を維持、または大幅に増やしていることが明らかになった。しかし、その恩恵を最大限に享受するためには、企業はイノベーションを生み出すカルチャーを構築する必要がある。私たちの調査結果は一貫して、イノベーションカルチャーを有する企業、つまりリスクを受け入れ、協働を促進し、チームの自律性を認めている企業は、優れたイノベーターになる可能性が60％高いことを示している。
本稿では、 イノベーションカルチャー の構築により大きな成果をあげることを目指す経営層に向けた実践的なガイドラインを紹介する。さらに、イノベーションにおける先進企業の事例をもとに、変革への明確な道筋を示す4つの重要なポイントについて概説する。
カルチャー、イノベーション、オペレーションモデル
そもそも、カルチャーとは何か。カルチャーの本質は組織における人々の関わり方であり、仕事の進め方である。カルチャーは有機的なもので、組織にこれまで蓄積された記憶、また過去の行動の影響を受けると同様に、組織の現在のあり方によって形成される。
したがってイノベーションカルチャーとは、新しい製品やサービスがどう開発され、どう顧客に販売されるかを決める、組織全体としての行動だといえる。私たちがイノベーションから連想するのは、おおかた戦略、ガバナンス、プロセス、組織構造、各種の指標など、オペレーションモデルのさまざまな側面、いわば「ハードウエア」だが、イノベーションカルチャーはいわばそれらの上で動くソフトウエアのようなものだ。
イノベーションについて考えるとき、このハードウエア部分のみに焦点を合わせる傾向がよく見られるが、無理もない。組織構造、プロセス、指標は、標準的なマネジメントツールの一部であり、リーダーが容易に目にし、分析し、実行できる、実体あるものだからだ。
しかし、オペレーションモデルに注力しすぎると、ソフトウエアであるカルチャーが犠牲になる。この根本的な誤解が企業のイノベーションをつまずかせている（コラム「イノベーションに行き詰まるのはなぜか」をご参照ください）。真のインパクトをもたらすイノベーションシステムを構築するには、ハードウエアとソフトウエアのいずれもが、欠かすことができない根本的な要素だと考える必要がある。
イノベーションに行き詰まるのはなぜか
また、イノベーションを独自のテクノロジーという狭い観点からとらえ、外部で開発されたアイデアやリソースを敬遠する、「not invented here（自前主義）」といわれる偏狭な考え方に固執する企業もある。イノベーションは研究室の中だけで生まれるものだと考え、その結果、新しい仕事のやり方（多様な考え方、アイデアの創出、実験を促進するオープンイノベーション・アプローチなど）を採用しようとしない、また、イノベーションを「許可」を必要とする本質的にリスクの高い活動であると考え、大規模なビジネスケースの開発、形式化されたステージゲート・プロセス、高圧的な利害関係者マネジメントに依存している企業もある。
果てしないステージゲートを設定して、過剰な機能を盛り込もうとするリーダーは、子どもの創造性や認知の発達に不可欠な、構造化も監視もされていない「遊び」を許さずに、ただコントロールしようとするヘリコプターペアレントのようなものだ。もちろんよかれと思ってのことだが、「ハードウエア」の部分だけに焦点を当てると、望ましいイノベーションの成果を育めないカルチャー（「ソフトウエア」）を作り出してしまうことになる。ソフトウエアとハードウエアの双方が重要で、全体が機能するためには強引な両者が同期していなければならない。
イノベーションのカギは、強固なイノベーションカルチャーとリーンなオペレーションモデルの組み合わせにほかならない。前述の通り、強固なイノベーションカルチャーを有する企業は優れたイノベーターになる可能性が60％高い。それに対し、強力なメカニズム（ハードウエア）を備えた企業が優れたイノベーターになる可能性は35％高まるにとどまる。さらにその両方を兼ね備えた企業は、世界レベルのイノベーターになる可能性が2倍近く高い（図表１）。こうした企業を私たちはここで イノベーションカルチャーリーダー と呼ぶ。
興味深いことに、イノベーションカルチャーリーダーが雇用するイノベーション担当の従業員数は平均で10％少ない。これは、カルチャーの醸成はコストのかかる営みではなく、むしろ、より無駄のない、より迅速なプロセスを実行するためのテコになりうることを物語っている。
では、どうすればイノベーションカルチャーを根付かせることができるのか。従業員が業務を遂行する環境を変える、というのがその答えだ。
強固なイノベーションカルチャーを有する企業は何を重視するのか
私たちの経験上、企業が重視するイノベーションカルチャーには「何を称賛するか」「どのように生み出すか」「どのようにリードするか」「どのようにチームを組むか」という4つのポイントがある。重要なのは、チームがどのように協働するかによって、これらのそれぞれが付加価値を生むこともあれば、価値を損なうこともあるということだ。
それぞれのポイントを問いの形で投げかけると、自社のイノベーションカルチャーを強化するためにたどるべき道筋を判断する助けとなる。その中から、最も大きな改善とインパクトが見込めるものに絞るのがよいだろう（図表2）。
当然ながら、企業カルチャーの変革は一朝一夕には実現しない。しかし、私たちはかなり短期間で変化を起こした企業を見てきた。どの企業も出発点は異なり、その出発点と戦略に応じてイノベーションカルチャーのどのポイントを取り入れるかを選択している。
繰り返しになるが、基本的に企業がカルチャーを変えるには、はじめからオペレーションモデルに組み込んでおく必要がある。幸いこのような戦術の多くは実行しやすく、クイックウィンを得られればそれを起点に雪だるま式に効果が拡大していくのは確実だ。
何を称賛するか あなたの会社では、どのようなR&D（研究開発）やイノベーションの成果に報いているだろうか。社内の注目が集まるのはイノベーションチームのどのような行動に対してか。チームメンバーがどんな行動を取ると昇進スピードが速まるか。
イノベーションを促進する環境づくりの効用を強く信じ、R&Dチームのメンバーだけでなく、全従業員の創造性とアイデア創発を奨励している企業の一つが、スリーエム（3M）である。米国ミネアポリスを本拠とする同社は、2014年に10万件目の特許を取得するというマイルストーンを達成した。毎年平均3,000件の新たな特許を取得し、長期にわたりイノベーターであり続けている。実際、3Mの数十年間で最大のイノベーションのいくつかは、うまくいかなかった試みに新たな命を吹き込むことで生まれている（その好例が、強力な接着剤を探しているときに発見されたポストイットである）。
同社はかなり以前から、イノベーションを阻害する主な要因の1つは、従業員が現在の仕事の範疇を超えて考えるための時間と場所がないことだと考えていた。2つめは、従業員が知識を共有し、アイデアを共同で開発できる中心的な拠点がないこと。3つめは、自発性や知識の共有、成果を評価しない業績管理制度だ。
イノベーションを起こすためには、従業員が現在の仕事の範疇を超えて考える時間と場所が必要だ。
しかし、いずれの阻害要因も対処は比較的容易であり、自社のオペレーションシステムにイノベーションを促進する行動を組み込めるよう再設計すれば、早期に成果を出せる。
3Mが公式に導入した「15％ルール」は、導入しやすいポリシーのひとつだ。社員が自分の時間の15％（「マジックタイム」とも呼ばれる）を通常業務を離れた「サイドプロジェクト」に費やす権利を与えるものである。実はポストイットもこのマジックタイムの産物である。社内のテック・フォーラム（大学のサークルに似た非公式組織）では、従業員はサイドプロジェクトで協働するチームに参加できる。相談に乗ったり、教えたり、その他開発に関わる時間はすべて正式な業績評価の対象となる。実は、昇進や報奨金だけでなく、社内最高の技術者が任命されるカールトン・ソサエティのメンバーとなるための要件にもなっている。
3Mは他の企業よりも早い段階で、組織全体がイノベーションを重視するようになる仕掛けをつくる必要があることを突き止めていた。同社は技術的なブレークスルーに報いる一方で、一部では製品の成長力を高める方向にイノベーションのかじを切っている。3Mはスコッチテープ、ポストイット、シンサレート（高機能中綿素材）などの製品で有名だが、売上の3分の1は過去5年以内に発明された製品から生まれている。イノベーションのためのイノベーションではなく、インパクトが見込めるイノベーションに報いるという目的を持った選択をすることで、3Mは次々にイノベーションを生み出す企業となっている。
どのように生み出すか どう新しいアイデアを得るのか。社内だけで検討するか、社外の人と交流するか。顧客インサイトはアイデア創出でどのような役割を果たしているのか。
ユニリーバを例に考えてみよう。この巨大消費財メーカーの食品R&Dセンターは、少し前までロッテルダム郊外にあり、外部からの影響を受けにくく、インスピレーションの源から遠く離れていた。同社のイノベーションチームはほとんどが社内の専門家で、必要とされる専門知識を持つ研究者が社内にいない場合にボトルネックとなっていた。また、高い能力を持つチームメンバーが、文書化など事務的な作業に忙殺されるなどで、イノベーションのスピードも低下していた。結果として、社内に限定された開発プロセスにより、何らかのトレンドに沿った新しいアイデアが生まれても、その時にはすでに後発組となっていることもしばしばだった。
インパクトのあるイノベーションカルチャーを実現するため、ユニリーバはオープンイノベーション・エコシステムを構築することを決めた。その第一段階は、R&Dグループを、食品・農業科学分野におけるヨーロッパ随一の研究センターであるワーゲニンゲン大学のキャンパス内にあるイノベーション・ハブに移転することだった。新拠点に移転したことにより、チームが研究ネットワークにアクセスし、パートナーシップを構築することが容易になった。
イノベーションエコシステムを構築している企業は、社内の研究開発チームだけに頼っている企業よりも、より良い成果を、より早く達成できる。
さらにユニリーバは、文書化などの業務の担い手の補強、ハイスループット・ロボット工学やデジタル・モデリングなどの新技術の活用を目的に、研究契約や他の地元大学との共同イニシアチブを通じて社内の専門知識を強化した。これによりコスト削減を図りつつ優秀な人材へのアクセスを拡大することが可能になった。同社はこのモデルをホーム&パーソナルケア部門にも横展開し、リバプール大学にマテリアルイノベーション・ファクトリーを設立した。現在、この施設は材料科学におけるハイスループット・ロボット工学の最大拠点の1つとなっている。
ユニリーバがこの取り組みで得たクイックウィンの1つは、知的財産権（IP）に対する新たなアプローチを開発したことだ。同社は知的財産権を取得する領域を自社の中核領域に限定し、2年以内に研究成果を使用しない場合は、その権利をプロジェクト・パートナーに譲渡することに同意すると決めた。この方針は、チームが外向きのカルチャーに移行するのに役立つ。同時に、外部の関係者にとっても同社との提携がさらに魅力的なものとなった。ユニリーバはまた、新規採用者の職務要件にデジタルスキルを加え、チームメンバーがコラボレーションとアイデア開発を加速できるよう同社が導入したデジタルR&Dモデルのもとで的確に業務を遂行できるようにした。
どのようにリードするか イノベーションについて誰がどの決定を下すのか。プロジェクトリーダーの決定権にどの程度の幅をもたせるか。自社の主導権は権力に基づくものか、それとも、誰もがリーダーシップを発揮できる環境か。
リスボンに本社を置く世界的なグリーンエネルギー企業、EDP（エネルジアス・ドゥ・ポルトガル）を例に考えてみよう。当初、同社のイノベーションモデルはオープンイノベーションを中心に展開され、主に共同パイロットプロジェクトや商業契約を通じたスタートアップ企業とのコラボレーションに依存するアプローチだった。この戦略によりEDPは、浮体式洋上風力発電のウィンドフロート・プロジェクトを生み出し、大きな成功を収めた。このプロジェクトは水深40メートル以上の海域であればタワーを使わずに風力発電の可能性を探れる革新的な技術を同社にもたらした。
EDPは、革新的イノベーションにつきものの重大なリスクをより適切に管理しながらさらに多くのプロジェクトで同様のインパクトを実現しようと、「イノベーション2.0」を立ち上げた。イノベーション2.0は、このような成功をより体系的に再現することを可能にする、イノベーションへの新しいアプローチである。
イノベーション2.0の一環として、EDPは「スパイラル」と名付けたプログラムを発表した。このプログラムには2つの目的があった。それは、ビジネスニーズに最も近い人材から変革的なアイデアを引き出すことと、社内の新進気鋭の人材にイノベーションリーダーシップの文化を浸透させることである。
大きな事業機会につながる可能性があるプロジェクトを遂行するチームに権限を与えることで、企業はイノベーションにおいて重要度の高い初期段階におけるリスクを軽減できる。
EDPがチームに権限を与えつつ方向性を示すうえでの適切なバランスを見つけるには、何カ月もかかった。最初に殺到した70 個以上のアイデアは、最も有望な10個に絞り込まれた。EDPがたどりついたのは、4つの重要な問いを軸にアイデアを吟味する合理的なアプローチだった。その問いとは、「解決すべき価値のある問題か」「その問題を解決することで商業的インパクトがあるか」「そのイノベーションは実現可能か」「EDPはそれで成功できるか」という問いだ。
この目的を達成するため、リーダーたちは例えば「風力発電パークにおける複雑な干渉プロセス（風車ブレードの回転による風下の風速減衰）によるエネルギー損失を減らすにはどうしたらよいか」といった、オープンエンドの質問を投げかけた。さらに、技術を起点にするのではなく、「まず課題、次に解決策」を考えるようチームに促した。現在、トップクラスのアイデアは、プロジェクトメンターの指導を受けながら開発がすすめられ、イノベーション委員会がより多額の開発予算を投入する前に、必要に応じてステージゲート予算を調達することで資金を賄っている。
このアプローチにより、EDPでは大きなアイデアのリスクをできるだけ早期に回避しようとするイノベーションカルチャーが生まれた。的確に方向性を示し、権限を与え、課題に対する当事者意識を持たせることで、変革的なインパクトを約束するプロジェクトがより多く生み出されることを示している。
どのようにチームを組むか 社内の全員がイノベーションに有意義に参加できるようにしているか。チームを編成する際、最大限に多様な視点を確保できているか。
2010年代の初め、日本のeコマース企業である楽天は、日本語・英語間で相互に文書を翻訳するために何日も無駄にし、文字通り「ロスト・イン・トランスレーション」に陥っていた。このようなスピードの低下は、楽天のイノベーションの尖りを失わせる危険性をはらんでいた。そこである時、CEO兼創業者の三木谷浩史氏は大胆な変革を打ち出した。会議やプレゼンテーションから社員食堂のメニューに至るまで、社内のコミュニケーションはすべて英語にすると宣言したのだ。三木谷氏は社員に2年間の語学習得期間を与え、無料の研修、eラーニングツール、マンツーマン研修などのサポートを提供した。目標を達成した社員には昇進の資格が与えられ、達成できなかった社員には降格のリスクがあった。
イノベーションにはコラボレーション、つまり社内のコミュニケーションの障壁を取り除くことが必要である。
当然ながら、この移行は多くの社員にとってストレスとなった。しかし、「1つの共通言語」という条件は、社内のイノベーションカルチャーを一変させた。従業員のコミュニケーションや外国籍の同僚とのコラボレーションを妨げていた言語の壁を取り除いただけでなく、 グローバル人材 へのアクセスも可能にしたのだ。
現在、楽天の本社には、ブルガリア、フランス、インドネシア、ドイツ、イランなどから移住してきたスタッフが在籍し、新しいエンジニアの80％は日本以外の国の出身だ。このようなシンプルな方法で、より協働しやすい職場環境を構築したおかげで、楽天は今、日本においてグローバルなデジタル企業の一例と目されている。
イノベーションカルチャーを活性化するには
ここで挙げた4つの例は、イノベーションカルチャーをリセットする必要がある企業にインスピレーションを提供するものだ。しかしこれらは、優れたイノベーションカルチャーを有する企業が活気あるカルチャーを育み、調整し、持続させてきた方法のほんの一握りにすぎない。
自社の戦略を支えるイノベーションカルチャーを構築するにはどうすればよいか。まずは、すべてのカルチャーリーダー企業が長けている3つのポイントを見てみよう。
- イノベーションの成功に最も重要な具体的行動を明確に打ち出している。自由と説明責任のバランスをとること、リスクテイクを奨励すること、自社の規律を守りながら遊び心を育てること。イノベーションカルチャーの醸成に真剣に取り組んでいる企業は、こうした行動の意味するところを非常に明確に定義している。例えば、「自由」とは、意思決定に権限を与え、意見の一致ではなく意見やアドバイスを求めることを意味し、「リスクテイクの奨励」とは、大きな夢を持ち、失敗から学び、継続的に改善するようチームに指示することを意味する、などだ。イノベーションカルチャーリーダーは、こうした行動を育み、それに報いるようにしている。
- リーダーの行動を通じて、これらの行動を活性化させる。イノベーションカルチャーは、トップが形づくるものだ。リーダーは、自社のイノベーションについてのビジョンを明確にし、主要なエコシステム支援活動に自ら関与する。ソフトウエアをサポートするために必要なハードウエアを提供することで、イノベーションを活性化させる。つまり、新しいアイデアを称賛し、育み、報いるための報酬体系、仕組みやプラットフォーム、チームが妨げられることなく活動するために必要なアカウンタビリティとオーナーシップ、外部パートナーとのコラボレーションの自由などである。簡単に言えば、 CXOレベル から最前線に至るまで、リーダーたちが有言実行するということだ。
- 最も重要なことは、イノベーションを生み出すうえでの核となる行動をオペレーションモデルに組み込むことである。イノベーションカルチャーリーダーは、卓球台やエスプレッソマシンのあるクリエイティブな空間や、他の従業員や会社の日々の流れから隔離された研究室を設置するだけでは不十分だと理解している。カルチャーは組織の深部まで浸透し、企業の報酬制度、ポリシー、プロセス、業務慣行に組み込まれている。イノベーションリーダー企業はまた、採用活動の中でも強固なイノベーションカルチャーを育んでいる。採用候補者には多様な経歴、経験、考え方を求めるだけでなく、イノベーションマインドを求めている。
イノベーションカルチャーのバロメーター
行動の具体化、明確化
- イノベーションを促進し、戦略をサポートするために組織が必要とする一連の行動をどの程度特定できているか
- どれほど具体的に、かつ行動に落とせる形でそれらを描き出しているか
- それらは、スタッフやリーダーの日常業務における「素晴らしい行動」とは何かを示す指針としてどの程度役立っているか
- 自社のリーダーは、イノベーションを促進する行動や活動をどの程度効果的にロールモデル化し、支援しているか
- より効果的なロールモデルとなるために、リーダーたちはこれまでと異なるどのようなやり方をすればよいか。目につきやすい、象徴的な施策のうち、すぐに実行できそうなことはあるか
- 取り組みを開始し、長期にわたり継続するためにはどのような支援が必要か
- あなたの会社のオペレーションモデルの要素のうち、現在、イノベーションを促進するための重要な行動を妨げている可能性のあるものはどれか
- このような行動を自社のオペレーションモデルにしっかりと定着させるために重要な変更をいくつかあげるとすれば何が考えられるか
数年前、ハーバード・ビジネス・スクールのゲーリー・ピサノ教授は、イノベーションリーダーは「失敗には寛容だが、無能には不寛容である」と指摘した。
適切な行動が何かを明確にし、それを活性化させ、定着させるという3つの領域に集中することで、イノベーションを生み出し、チームを組み、リードし、称賛する最良のやり方を導き出せる。それらを注意深く、一貫性をもって実行していけば自社が必要とするイノベーションカルチャーに火をつけられる。実際、成果がいかに迅速に生まれ、持続するかに驚くことだろう。
（原典: An Innovation Culture That Gets Results ）
