La Circularité Dans La Distribution En France : État Des Lieux Et Perspectives

Cet article a été rédigé en collaboration avec les équipes de CircularX

Face aux attentes grandissantes des consommateurs et la pression du régulateur, les entreprises s’emparent de plus en plus du sujet de la circularité. Au-delà du « buzzword », où en sont réellement les entreprises françaises dans l’implémentation de programmes de circularité ? Quelle place occupe la circularité dans le quotidien et l’agenda stratégique des entreprises du secteur de la distribution ? Quels sont les freins et défis rencontrés pour passer à l’échelle ? Pour répondre à ces questions, BCG et CircularX ont interrogé, en juin 2023, une quinzaine d’acteurs français représentatifs des différents secteurs de la distribution, dont certains pure players de la circularité.

Au cours de ces entretiens, les entreprises ont partagé les raisons qui les poussent à s’engager sur la voie de la circularité : raison d’être, environnement, défis opérationnels et concurrentiels…. Si les entreprises ont pris conscience des enjeux, nombre d’entre elles sont pour l'instant en phase d’expérimentation du fait de nombreux défis opérationnels et culturels rencontrés.

Qu’entend-on par « circularité » ?

La circularité est une terminologie abondamment utilisée dans le secteur de la distribution. Elle recouvre six grands types d’activités tout au long de la chaîne de valeur : l’éco sourcing, l’éco design, la location, la réparation et le reconditionnement, la seconde main et enfin le recyclage en fin de vie.

Les activités de rachat, de reconditionnement et de revente de produits de seconde main ont concentré la teneur des échanges avec les acteurs français de la distribution qui ont contribué à l’étude.

Ces dernières années, le secteur de la distribution a vu le nombre d'engagements en faveur de la décarbonation pris par ses acteurs s’accélérer. Ainsi, dans l’Union Européenne, pas moins de 84 entreprises du secteur ont pris à ce jour un engagement Net Zero, validé ou en cours de validation par SBTi, contre 32 fin 2021.

Parmi les leviers pouvant être activés par les entreprises, les politiques de circularité sont des outils précieux. La circularité est un terme fréquemment utilisé dans le secteur de la distribution et recoupe six grands secteurs d’activité tout au long de la chaîne de valeur : l’éco sourcing, l’éco design, la location, la réparation et le reconditionnement, la seconde main et le recyclage en fin de vie.

D’un point de vue environnemental, la circularité permet de réduire les émissions de CO2, et d’agir plus largement sur la biodiversité et la consommation d’eau douce. D’un point de vue opérationnel, la circularité permet de palier aux difficultés qu’éprouvent certaines entreprises à répondre à la demande avec des offres classiques. En cause souvent : une capacité de production limitée et des ressources de plus en plus rares.

Au-delà des solutions apportées aux défis internes que peuvent rencontrer les entreprises, la circularité permet de répondre aux attentes des parties prenantes externes. En particulier :

• Les consommateurs plébiscitent le réemploi : 91 % des Français ont acheté un produit de seconde main sur un site d’e-commerce en 2021 ¹ 1 Etude Recommerce 2022 Cet engouement s’explique tant par les pressions exercées sur le pouvoir d’achat des consommateurs que par leur mobilisation croissante sur les enjeux environnementaux.
• Les investisseurs sont de plus en plus attentifs au déploiement de la circularité dans le secteur de la distribution : le critère de circularité figure aujourd’hui dans 55 % des top 20 des agences de notation ESG ² 2 Analyse des agences de notations ESG couvrant le secteur de la distribution et ayant au moins un critère environnemental parmi leur grille de notation couvrant le secteur de la distribution.
• Le régulateur français a promulgué en 2020 et 2021 deux lois successives : « Anti-gaspillage pour une économie circulaire » (AGEC) et « Climat et résilience » qui posent les fondations d’un modèle de société plus durable.

L’enjeu environnemental, rarement cité comme premier moteur de l’engagement circulaire

L’engagement circulaire des entreprises sondées se fonde sur des origines variées et qui, souvent, se cumulent. Parmi les principales raisons invoquées :

• L’environnement : la préoccupation environnementale n’a joué un rôle « que » pour 30 % des entreprises sondées. Celle-ci est souvent liée à une prise de conscience consécutive à la première mesure de leur empreinte carbone, suivi du constat que le produit est à l’origine de près de 80 % de leur impact carbone. Pour autant, si dans 75 % des cas, le motif environnemental n’a pas été le facteur déclencheur, il est apparu comme un bénéfice secondaire significatif dans le déploiement des activités circulaires.
• La raison d’être : pour 20 % des entreprises sondées, l’engagement circulaire est lié à leur raison d’être. L’adoption des principes de la circularité se présente comme une déclinaison opérationnelle et naturelle de leur identité. C’est le cas notamment des entreprises engagées dans la réparabilité et la durabilité des produits, et celles qui font de l’accessibilité au plus grand nombre leur raison d’être. Ces entreprises comptent aujourd’hui parmi les plus avancées et mûres sur le sujet. Elles se distinguent par des objectifs chiffrés qu’elles se fixent et, le plus souvent, par une organisation dédiée. L’ambition et les impacts attendus de l’activité sont en général explicités via un narratif évolué et maitrisé.
• Les défis opérationnels : Pour près d’un quart des entreprises sondé, les défis opérationnels liés au modèle historique tels que la raréfaction des matières premières ou l’incapacité d’adapter la cadence de production à la demande, ont conduit au lancement d’activités circulaires. Ces déterminants se retrouvent aussi bien chez les acteurs du luxe, du bricolage que de l’électroménager (hors high tech) et se traduisent par une approche très opérationnelle qui relègue au second plan les enjeux environnementaux.
• Refonte de l'offre et des produits : un quart des entreprises interrogé souligne avoir amorcé le lancement d’une nouvelle offre circulaire pour définir un nouveau positionnement « prix » en direction du consommateur. La pression sur le pouvoir d’achat nécessite une réponse que la seconde main peut apporter, en remplacement des offres discount sur des produits non durables.
• Faire face à la concurrence : de manière plus marginale, certains acteurs ont mis en avant un engagement lié à une « pression concurrentielle ». Pour ces derniers, la circularité est désormais perçue comme un prérequis devant être intégré à l’offre. Il faut cependant noter que si à l’origine celle-ci était simplement envisagée comme un élément nécessaire de l’offre, sans réel potentiel de croissance, les résultats des premiers pilotes, se sont révélés prometteurs et profitables. Ces derniers ont dépassé les attentes, et conduisent les entreprises à engager une réflexion de fond sur l’opportunité d’une montée en puissance de ces initiatives.

Dans tous les cas, les engagements pris ont été le fruit de cheminements internes. Les facteurs exogènes tels que la réglementation ou encore la demande des consommateurs ne sont pas apparus comme décisifs.

Où en sont les acteurs de la distribution aujourd'hui ?

Si les acteurs du secteur semblent avoir pris conscience des enjeux, ils se situent encore pour l’immense majorité d’entre eux en phase d’expérimentation. Soucieux de la rentabilité du modèle économique, ils optent pour un développement progressif, qui implique des segments de produits ou des zones géographiques restreints. Ainsi, 20 % des entreprises sondées se sont, d’ores et déjà, dotées d’objectifs quantitatifs pilotés au niveau groupe, et seules deux des entreprises interrogées se sont fixées des objectifs en pourcentage du chiffre d’affaires. Pour les autres, les retours d’expérience des pilotes en cours pourraient nettement accélérer, dans les mois à venir, la marche vers la circularité.

A l’heure actuelle, les segments de la seconde main et de la réparation sont plébiscités. La location est envisagée et évoquée par environ 20 % des entreprises sondées, sans être encore priorisée, compte tenu des difficultés à trouver le bon modèle économique.

S’agissant de la gouvernance, les business models circulaires des organisations n’obéissent pas à un modèle unique d’intégration, tel qu’un portage par une direction RSE ou de l’innovation, ou un portage par une ligne business. Le rattachement à une business unit dédiée ou préexistante, centré autour des services ou de l’offre, semble toutefois être considéré comme une seconde étape organisationnelle nécessaire. La montée en puissance de ces nouvelles offres s’accompagne en effet de la mise en place d’objectifs quantitatifs de performance souvent adaptés à la spécificité de ces activités.

Des freins opérationnels et comportementaux à l'adoption de la circularité

L'expérimentation de la circularité, conduite ces dernières années par les acteurs français de la distribution, nous a permis d’identifier deux grands types de freins au passage à l’échelle de ces activités. D’un côté, des freins opérationnels, et de l’autre, des freins culturels et sociétaux.

Freins opérationnels

Les freins les plus fréquemment observés sont d’ordre opérationnel. Ainsi, la totalité des entreprises sondée souligne que le développement de la circularité a été limité par au moins un des facteurs suivants :

• Les conditions d’accès aux biens en « fin de première vie » et à réparer sont un frein pour toutes les entreprises interrogées.
• La nécessaire formation des techniciens et des équipes de vente est un frein pour 75 % des entreprises sondées.

Ces deux freins plaident pour une coopération accrue entre l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur de la distribution. Cette coopération serait d’autant plus bénéfique qu’elle devrait avoir pour effet d’affaiblir la crainte initiale de cannibalisation et de tensions entre les producteurs et les distributeurs, consécutive à la montée en puissance de la circularité.

Parmi les autres freins cités par les entreprises :

• La mise en place de systèmes informatiques et de traitement des données destinés notamment à assurer la traçabilité des biens, à fixer le pricing des articles à racheter ou déjà reconditionnés, et à centraliser ou consolider les flux repris. Il est important de souligner que ces freins sont de plus en plus levés par les écosystèmes de « pure players » de la circularité et de startups du software ayant développé des systèmes dédiés. Les capex induits par le déploiement de ces solutions restent parfois un facteur limitant, exacerbé par les incertitudes sur le modèle de création de valeur des activités circulaires.
• Le contexte industriel, qui joue notamment sur la facilité de reconditionnement et/ou de réparation des produits, ainsi que les conditions d’accès à un bon prix aux pièces détachées, sont également des facteurs limitants.

Freins culturels et sociétaux

Au-delà des freins opérationnels, il existe un certain nombre de freins comportementaux et organisationnels qui ralentisse la transition vers la circularité tel que :

• L’absence de stratégie et de vision de long terme sur la place de la circularité dans l’activité des entreprises, qui peut notamment s’expliquer par le contexte macro-économique des douze derniers mois, qui priorise les enjeux de prix et de sécurisation des approvisionnements.
• La culture de l’entreprise, qui soulève un fort enjeu d’acculturation des équipes. L’adhésion de l’ensemble des équipes, est en effet indispensable à la mise en œuvre de la circularité. Un constat qui s’explique aussi par l’absence d’intégration de la circularité dans les modèles de rémunération. Si ce dernier sujet est évoqué par trois des entreprises sondées, aucun des acteurs n’a encore mis en place un modèle de rémunération ne serait-ce que partiellement indexé sur la circularité pour l'ensemble des collaborateurs concernés.
• La complexité, sur le plan marketing et « go to market » de faire émerger ces nouvelles offres aux côtés des offres historiques. Cette complexité se double d’une difficulté pour les équipes à trouver le juste ton et le positionnement adéquat vis-à-vis du client.
• Le manque de visibilité sur la réglementation, ou le fait que la réglementation ne favorise pas assez le circulaire face au linéaire. 15 % des entreprises sondées évoquent ces freins. S’ils comptent parmi les exemples les plus cités, la différence de TVA entre le reconditionné et l’occasion, le déficit d’investissement dans les capacités de tri et de recyclage, l’insuffisance du fonds de réparation, n’incitent pas les entreprises du secteur à prendre des orientations tranchées.
• La persistance des freins psychologiques des consommateurs. Elle se traduit dans tous les domaines d’activités par un décalage entre l’intention déclarée et le comportement effectif, à une exception près : le luxe. Parfois liés à l’hygiène sur certaines catégories de produits, ces freins psychologiques ne sont pourtant pas toujours rationnels. Par exemple, l’acquisition de produits électroménagers de beauté, tels que les épilateurs, peut être sujette à des freins psychologiques alors que l’achat de fourchettes ne pose pas de difficulté (les deux pouvant pourtant avoir un impact sur la santé du consommateur)

Sept accélérateurs pour réussir sa stratégie circulaire

S’il n’existe pas encore de recette unanime pour faire de la circularité une activité profitable à l’échelle, sept mesures semblent propices à en accélérer l’essor dans la distribution.

1. De nouveaux indicateurs de la performance pour évaluer le succès des activités circulaires dans une approche 360° et qui ne se limite pas aux référents « chiffre d’affaires » ou « marge ». Ainsi, derrière la recherche de l’équilibre de ces activités dès les premières années de leur déploiement, plusieurs entreprises concèdent d’accepter un effet dilutif sur la marge, le temps que la dynamique circulaire se mette en place. La mesure de la performance passe alors par la prise en compte d’impacts complémentaires liés à :
   • La fidélisation client, la récurrence, la dépense au-delà du montant du bon d'achat émis (lorsque le rachat est fait en bon d'achat) ou encore l’acquisition de nouveaux clients qui cherchent des offres durables et se déclarent prêts à changer d’enseigne pour les obtenir ;
   • La marge corrigée de la taxe carbone et/ou la valorisation de l’impact carbone ;
   • L’image et la visibilité de la marque.
2. Une approche itérative et progressive des nouveaux modèles. Parce qu’ils sont évolutifs, ces modèles doivent faire l’objet de tests en boucle courte, pour identifier les poches de valeur sans perdre la maîtrise des risques.
   Les tests peuvent le cas échéant conduire à remettre en cause tout un pan de l’offre, cela n’est pas à exclure.
3. Un pilotage centré sur les données. Pour constater, puis piloter, il faut traiter la donnée en temps réel et se doter d’équipes dédiées « seconde vie » ou « performance circulaire ». Ce sont elles qui manipuleront les données de ces nouveaux terrains d’expérimentation et définiront les prochaines étapes vers la voie du succès.
4. Un fonctionnement en plateforme. Tout en minimisant les coûts, cette forme d’écosystème entre fabricants et distributeurs est destinée à maximiser le gisement capté, les capacités de réparation et à former conjointement les clients autour d’un discours commun.
5. La généralisation des dispositifs de rachat. Ce dispositif n’est, à l’heure actuelle, pas déployé de manière systématique par les acteurs de la distribution sondés, freinés dans plusieurs cas par les défis logistiques de collecte, de pricing et de retraitement qu’il soulève. Force est de constater que les attentes des consommateurs, telles que perçues par les entreprises sondées, sont à ce stade très différenciées. Ainsi, certaines entreprises sondées observent que les consommateurs ont tendance à comparer la valeur de rachat entre les distributeurs avant de céder leurs biens. C’est en particulier le cas sur des segments de produits très matures comme les smartphones. D’autres entreprises constatent que la valeur monétaire associée au rachat n’a pas besoin d’être très forte pour susciter l’adhésion des consommateurs. C’est en particulier le cas du luxe ou lorsque les produits concernés sont encombrants et que la reprise est perçue comme un service logistique.
   Quoi qu’il en soit, les acteurs ayant mis en place un dispositif de rachat sont unanimes sur ses bénéfices financiers et opérationnels. Enfin, ces dispositifs sont perçus par certains comme une réponse au manque de gisement de produits à reconditionner.
6. La co-construction et l’implication des clients. Si l’on admet que le changement impacte aussi les consommateurs, les inclure dans la transformation de l’offre et de la proposition de valeur peut être un réel atout. Les consommateurs, qui ont été habitués à se concentrer uniquement sur le prix depuis des décennies, doivent être accompagnés dans le bouleversement de leurs critères de valeur. La transformation sociétale est à ce prix. Il y a fort à penser que les acteurs qui sauront le mieux engager le consommateur et faire preuve de pédagogie seront ceux qui gagneront le plus de parts de marché.
7. La simplicité du geste client. Tant pour le consommateur que pour les collaborateurs, il faut éviter de mettre en place des parcours et des gestes qui stigmatiseraient le circulaire et lui accolerait l’étiquette « compliqué ». En matière de rachat et de revente, il faut donc trouver le bon équilibre entre des parcours client et des produits simples, tout en s’appuyant sur la technologie pour porter la complexité du nouveau métier.

Si la circularité est probablement encore moins développée qu’elle n’est évoquée, plusieurs éléments recueillis au cours de cette étude nous invitent à rester optimistes quant à son potentiel sur le marché français de la distribution.

D’une part, ces activités répondent à des enjeux très actuels (environnementaux, opérationnels et économiques) auxquels est confronté le secteur. La volonté exprimée des acteurs, et la conviction profonde pour certains, que la circularité est un moyen efficace pour répondre à ces défis, devraient permettre au secteur d’aménager le temps nécessaire pour affiner les modèles économiques et organisationnels, et renforcer leur pertinence économique face à une demande toujours croissante.

D’autre part, l’essor de réponses, tant technologiques qu’opérationnelles, nous conforte dans la conviction que la circularité pourrait voir les freins de son développement bientôt levés. La maturité croissante du marché des solutions de gestion de la donnée, de la logistique, du pricing et les partenariats noués entre les « pure players » de la circularité, les producteurs, et les distributeurs historiques sont de très bon augure. Ils soulignent une volonté commune d'accroître à la fois la captation de gisement des produits et leur remise en état.

Remerciements

BCG et CircularX remercient les enseignes qui ont contribué à cette étude, notamment Adeo, Boulanger, Christofle, Cultura, Easy Cash, Leroy Merlin, le Groupe SEB et Printemps.